شرکت سواروسکی کریستال (Swarovski Crystal) اخیرا دریافته که رشد کردن پیچیدگی‌های خاص خود را دارد. فروش بیشتر مستلزم یک زنجیره عرضه سازماندهی شده بهتر است که می‌تواند زیرساخت‌ها و سیستم تهیه و توزیع موجود را تحت فشار بگذارد.
به علاوه، برای برندی که می‌خواهد وجهه لوکس داشته باشد، تغییر رویه به سوی بسته‌بندی ساده‌سازی شده – و البته مقرون به صرفه – کار را سخت می‌کند.
اینها برخی از مسائلی بودند که گروه سواروسکی، به عنوان یک کسب‌وکار خانوادگی اتریشی که با تولید شیشه‌های کریستال تزیینی، جواهرات و لوازم جانبی لوکس، فروش میلیاردی دارد و تعداد کارمندان آن در سراسر دنیا به چند هزار نفر می‌رسد، با آنها روبه‌رو شده بود. بهبود وضعیت کسب‌وکار و پیش‌بینی‌های رشد مثبت باعث شده بود سواروسکی چشم‌انداز روشنی برای آینده خود ببیند.
اما مشکلاتی وجود داشت. مرکز توزیع این شرکت در لیختن اشتاین بیش از حد توسعه یافته بود و بسیاری از خرده‌فروشی‌ها در سراسر جهان از کمبود جا شکایت داشتند. زنجیره عرضه شرکت نیازمند بازسازی بود. آیتم‌هایی که بیش از همه سفارش داده می‌شدند، به‌صورت ماشینی و بقیه به صورت دستی ذخیره‌سازی می‌شدند که این کار مدیریت و بسته‌بندی مجدد ویژه‌ای نیاز داشت. محصولات در بسته‌بندی نهایی خود – یعنی جعبه‌های هدیه ویژه آبی رنگ - در بیش از 100 سایز مختلف به فروشگاه‌های سراسر دنیا ارسال می‌شدند. اگر محموله‌ای کامل پر نمی‌شد، از طریق لایه‌گذاری بین جعبه‌ها آن را پر می‌کردند. یکی از بررسی‌های فرآیند حمل بار نشان داده بود بین 5 تا 42 درصد حجم بارها بدون استفاده می‌ماند؛ چون بسته‌بندی‌ها استاندارد نبوده و از نظر گنجایشی با هم هماهنگ نمی‌شدند.
کیسه به جای جعبه
برای بهبود این وضعیت چند راه جایگزین مورد بحث و بررسی قرار گرفت. در نهایت سواروسکی تصمیم گرفت ایده استفاده از کیسه پلاستیکی را در تعدادی از فروشگاه‌های خود امتحان کند.
این کیسه‌ها به شکل پاکت‌های پلاستیکی بودند که برای جواهرات و وسایل تزیینی قابل استفاده بود. آیتم مورد نظر روی یک مقوای تزیینی قرار داده شده و داخل کیسه گذاشته و وکیوم می‌شد. این بسته‌بندی به راحتی باز و کلیه اطلاعات ضروری با برچسبی روی آن زده می‌شد. جواهرات در همین کیسه‌های پلاستیکی به فروشگاه‌های سراسر دنیا ارسال می‌شدند. وقتی مشتری می‌خواست آیتمی را بخرد، فروشنده آن را از کیسه بیرون می‌آورد و درون جعبه هدیه مناسبی قرار می‌داد.
همچنین اندازه جعبه‌ها تنوع زیادی یافته بود تا آیتم‌های کوچک‌تر درون جعبه‌های بسیار کوچک و کم‌جا قرار گیرند. این ایده از منظر سیستم تهیه و توزیع موثر بود و علاوه‌بر مرکز توزیع، در فروشگاه‌ها نیز فضای زیادی را آزاد کرد و هزینه‌های حمل‌ونقل را کاهش داد.
دو قدم به جلو، یک قدم عقب؟
سواروسکی این ایده را با 281 عدد از پرفروش‌ترین محصولات خود در 21 فروشگاه آزمایش کرد. نتایج تا حد زیادی مثبت بود و بیشتر کارکنان موافق بودند که حفاظت و ذخیره‌سازی جواهرات در کیسه‌های پلاستیکی بسیار بهتر صورت می‌گیرد. اما دو فروشگاه اصلی شرکت این سیستم را دوست نداشتند. یکی از آنها بر جمع‌آوری آیتم‌ها در جعبه‌های هدیه هنگام رسیدن بار و کار کردن به همان شیوه گذشته اصرار داشت. حتی 19 فروشگاهی که حامی این روش بودند، اذعان کردند این سیستم نیازمند برخی اصلاحات است. مساله دیگر این بود که در بیشتر فروشگاه‌ها، فضا به گونه‌ای بود که پرسنل فروش مجبور بودند کیسه‌های پلاستیکی را جلوی چشم مشتری باز کنند، درحالی‌که قرار بود این کار در جایی به دور از قسمت فروش انجام شود.
عده کمی هم می‌گفتند باز کردن کیسه‌ها جلوی مشتری لزوما چیز بدی نیست و در واقع مشتری احساس می‌کند آیتمی تمیز و جدید را دریافت می‌کند؛ چیزی که قبلا تجربه نکرده است. اما این عقیده چندان موردپسند همه نبود. خیلی‌ها حس می‌کردند این کیسه‌ها ارزان و بی‌ارزش هستند و حتی اگر طراحی جعبه‌هایی که بعدا استفاده می‌شد شیک بود، نمی‌توانستید از پلاستیکی بودن آن کیسه‌ها چشم‌پوشی کنید. بخش فروش بسیاری از فروشگاه‌های سواروسکی برای اینکه نگذارند مشتری این فرآیند را ببیند، مجبور شدند طراحی خود را تغییر دهند تا فضای مناسبی برای محصولات، جعبه‌ها و ضمانت‌نامه‌ها ایجاد کنند.
از طرف دیگر، اگر سواروسکی تصمیم می‌گرفت طراحی فضای فروشگاه‌ها را تغییر ندهد، این بسته‌بندی‌های پلاستیکی چه اثری می‌توانست بر اعتبار لوکس بودن سواروسکی بگذارد؟ این شرکت باید کاری در این رابطه انجام می‌داد. اما در میان زنجیره عرضه دوگانه، مشکل احتمالی در رابطه با وجهه شرکت و نیاز احتمالی به بازسازی سیستم ذخیره‌سازی، آیا این راه حل مناسب بود؟
نظر کارشناسان
فرانک گروس ناتروپ، عضو هیات مدیره گروه فونیکس آلمان
به نظر می‌رسد عمده مشکلات سواروسکی در ارتباط با این مورد به زنجیره عرضه این شرکت برمی‌گردد؛ بزرگ‌ترین مساله علاوه‌بر توسعه انبار لیختن‌اشتاین، محدود بودن فرآیند ارسال محموله و ذخیره‌سازی محصولات در فروشگاه‌های خرده‌فروشی بود.
تهیه و توزیع، اگرچه در هر شرکتی یک موضوع مهم تلقی می‌شود، اما گاه می‌تواند درون ساختار یک شرکت به حاشیه رانده شود. در این صورت، این مساله‌ای اساسی است که باید با آن مقابله کرد. با اینکه تهیه و توزیع اولین چیزی نیست که هنگام فکر کردن به سواروسکی به ذهن برسد، اما من معتقدم باید یکی از قابلیت‌های اصلی آن باشد. این شرکت برای حمایت از این قابلیت خود، در کنار تبدیل آن به اولویت اصلی مدیریتی، باید دانشی داخلی ایجاد کند و این کار مستلزم جذب پرسنل مناسب است. سواروسکی باید مسائلی را که در این مورد خاص بروز کرده یک فرصت کلیدی برای راه‌اندازی یک واحد قوی‌تر تهیه و توزیع در نظر بگیرد.
راهکار پیشنهادی سواروسکی – یعنی ارسال محموله با کیسه‌های پلاستیکی – به نظر راه حل درستی می‌رسد. اما متاسفانه این شرکت به جای حل ریشه‌ای مشکل در دام قدیمی پاک کردن صورت مساله افتاده است. اگر سواروسکی در انتقال سریع و کارآمد محصولات از انبار خود دچار مشکل باشد، از نظر من نشانه این است که انبار مورد نظر بیش از حد کوچک است و برای برطرف کردن نیازهای فعلی کسب‌وکار کافی نیست. کیسه‌های پلاستیکی این مشکل را به‌طور دقیق حل نمی‌کنند. مهم‌تر از آن، سواروسکی با چالش بزرگ‌تری مواجه است مبنی بر آنکه نوع بسته‌بندی آن باید به برند ارزش بیفزاید. بار دیگر کیسه‌های پلاستیکی شرایط را پیچیده‌تر می‌کنند.
برای حل این مشکل دو پیشنهاد دارم: اول، سواروسکی باید انبار اصلی خود را بزرگ‌تر کند و از آن بهتر، انبار دومی را در نظر بگیرد تا حجم بارها بین دو انبار تقسیم شود. همچنین اندازه و طراحی جعبه‌ها باید همخوانی داشته باشند.
در شرکت فونیکس، شبکه‌ای از 153 مرکز توزیع داریم که باعث می‌شود به سرعت به سفارش‌ها پاسخ دهیم و با مشتریان‌مان در اروپا ارتباط نزدیکی داشته باشیم. مسلما مراکز توزیع ما باید بیشتر باشند، چون برای ذخیره‌سازی محصولات دارویی از نظر زمان و دما محدودیت داریم. این در حالی است که سواروسکی این محدودیت را ندارد. با این حال، داشتن مراکز توزیع بیشتر معقول به نظر می‌رسد.
جعبه‌های بسته‌بندی سواروسکی نیز در حال حاضر بیش از 100 شکل و اندازه دارد. تعجبی ندارد که این موضوع ظرفیت بیهوده‌ای برای حمل بار اشغال می‌کند. کاهش تنوع سایز جعبه‌ها و مرتب کردن آنها در حمل بار نهایی، این ناکارآمدی را برطرف می‌کند. درست است که جعبه‌ها در سایزهای ویژه باعث می‌شوند وجهه لوکس بودن سواروسکی حفظ شود، اما کاهش زیبایی جعبه‌ها بهتر از آن است که مشتری جواهراتی را که می‌خواهد بخرد، در کیسه‌های پلاستیکی ببیند.
مدیریت گنجایش کالاها یکی از خدمات اصلی شرکت ما است. اگر ما توانسته‌ایم با محصولات حساس دارویی این کار را انجام دهیم، یک برند جواهرات هم می‌تواند.
لوئیس سانز، مالک و مدیرعامل شرکت سانتا یولالیا، اسپانیا
در حوزه کالاهای لوکس یک اصل مقدس وجود دارد: کیفیت و وجهه برند هیچ گاه نباید خدشه‌دار شود. برخی برندهای لوکس مانند هرمس به قدری به این اصل توجه دارند که در پایان هر فصل، به جای بیش از حد ارزان فروختن محصولات خود به‌منظور پاکسازی انبار و فروشگاه‌ها، خیلی راحت آنها را از بین می‌برند. از بین بردن محصولات فروخته نشده به از بین بردن وجهه برند ارجحیت دارد. نمونه یک تصمیم اشتباه، شرکت کوچ (Coach) است که ابتدا شروع به فروش برخی محصولات قدیمی خود به قیمت پایین‌تر کرد، اما بعدا به فروش ارزان بیشتر کالاهای خود در حراجی‌ها روی آورده و به ارزش برند خود آسیب رساند.
سواروسکی اگر نخواهد برنامه‌های خود را به‌منظور بهینه‌سازی زنجیره عرضه تغییر دهد، در معرض همین خطر است. برای خریداران غیرقابل قبول است که یک محصول لوکس را در کیسه پلاستیکی ببینند. بسته‌بندی‌ها باید همیشه تمام و کمال باشند و از ارزش آن کاسته نشود.
اگر اثر بازاریابی داخلی را در نظر بگیریم، این مشکل حتی جدی‌تر است: کیسه پلاستیکی چه پیامی به نمایندگان فروش در فروشگاه‌ها که سفیران اصلی محصولات شرکت در برابر مشتری هستند، ارسال می‌کند؟ هر چیزی که شرکت تلاش کرده در مورد ارزش، تاریخچه یا هنر محصولات منتقل کند، تحت‌الشعاع این حس قرار می‌گیرد که شرکت می‌خواهد در هزینه‌های خود صرفه‌جویی کند. انتقال این پیام می‌تواند در رفتار فروشنده‌ها تاثیر بگذارد و به مشتریان نیز سرایت کند.
من معتقدم سواروسکی با ساده‌سازی فعالیت‌های خود بدون اثرگذاری منفی بر نیروهای فروش یا مشتریان، از طریق دنبال کردن موارد زیر، می‌تواند مشکل زنجیره عرضه خود را حل کند.
زنجیره عرضه دوگانه: یکی از اولین اقدامات راه‌اندازی یک زنجیره عرضه دوگانه بر اساس ویژگی‌های هر فروشگاه است. سیستم توزیع قدیمی می‌تواند برای فروشگاه‌های کوچک‌تر حفظ شود و سیستم حمل‌ونقل جدید سواروسکی می‌تواند برای فروشگاه‌های بزرگ‌تر که تاسیسات و انبارهای بزرگ‌تری دارند، مورد استفاده قرار بگیرد. در این صورت، می‌توان جواهرات را در همان جعبه‌های لوکس حمل کرد.
بهینه‌سازی فضا: اصلاح اندازه جعبه‌ها برای بهینه‌سازی روند حمل‌ونقل تا حد ممکن نیز معقول به نظر می‌رسد. این واقعیت که در برخی محموله‌ها تا 42 درصد گنجایش بار هدر می‌رود، نشان می‌دهد که سیستم حمل و نقل باید اصلاح شود. هر راهکاری که انتخاب شود، مدیران باید محدودیت‌ها را تعریف کنند و به یاد داشته باشند بسته‌بندی جذاب حس کیفیت خوب را منتقل می‌کند و وجهه برند را حفظ می‌کند.
افزایش ظرفیت: در نهایت، هیچ‌یک از دو راهکاری که عنوان شد، نمی‌توانند مشکل اصلی را پوشش دهند؛ یعنی مرکز توزیع در لیختن اشتاین. سواروسکی در اصل باید گنجایش این انبار را توسعه دهد. یکی از دلایلی که قیمت بالای کالاهای لوکس را توجیه می‌کند، این است که فرآیندها نمی‌توانند همواره بهینه‌سازی شوند و تغییر کنند. یک برند معمولی روی هر سکه خود حساب می‌کند، چون چشم مشتری همیشه روی برچسب قیمت آن است. اما این منطق در بخش لوکس کاربردی ندارد و تجربه مشتری باید همیشه حفظ شود.
فلوریان جانسن، از موسسان و مدیر شرکت لا مودا، روسیه
کیسه پلاستیکی شروع خوبی است، اما سواروسکی با گسترش دامنه تفکر خود می‌تواند زنجیره عرضه را بیشتر بهینه‌سازی کند و نیز فروش خود را افزایش دهد.
تغییر رویه برای ارسال محصولات در کیسه‌های پلاستیکی به جای جعبه‌های هدیه به استفاده بهینه از فضا در ارسال محموله‌ها کمک می‌کند. اما من فکر می‌کنم سواروسکی باید به راهکاری بلندمدت‌تر فکر کند. به جای متمرکز شدن بر بسته‌بندی، تاسیس مراکز توزیع کوچک‌تر در مناطق جغرافیایی که از نظر استراتژیک به فروشگاه‌های محلی نزدیک‌تر باشند، بهتر نیست؟ این کار باعث می‌شود فشاری که بر انبار لیختن اشتاین وارد می‌شود، کاهش یابد. به محض اینکه مراکز توزیع کوچک‌تر تاسیس شوند، قدم بعدی راه‌اندازی دو زنجیره عرضه داخلی برای این مراکز اصلی است. در اولین زنجیره، که باید طوری طراحی شود که سریع کار کند، جواهرات از انبار مرکزی داخل کیسه‌های پلاستیکی ارسال می‌شوند. در این صورت دیگر نیازی نیست جعبه‌های هدیه را از انبار مرکزی منتقل کرد. این جعبه‌ها می‌توانند به صورت محلی تولید شوند و از طریق زنجیره عرضه دوم که کندتر است و از سیستم حمل و نقل ارزانی استفاده می‌کند، به مراکز توزیع منطقه‌ای ارسال شوند. در این صورت هم هزینه حمل‌ونقل کاهش می‌یابد و هم جواهرات در این مراکز توزیع بسته‌بندی می‌شوند و سپس به فروشگاه‌ها منتقل می‌شوند. این یعنی دیگر نیازی نیست فروشگاه‌ها طراحی خود را تغییر دهند و فضای بیشتری برای بسته‌بندی محصولات ایجاد کنند. به علاوه، کیسه‌های پلاستیکی به‌طور مستقیم در معرض دید مشتریان قرار نمی‌گیرد و وجهه برند سواروسکی حفظ می‌شود.
همچنین قابلیت‌های اصلی کارمندان حفظ می‌شود. کارمندان وقتی دقیقا همان کاری را انجام می‌دهند که برای آن استخدام شده‌اند، قابلیت بیشتری دارند. این یعنی کارمندان تولید دقیقا کار تولید را انجام دهند یا کارمندان فروش دقیقا به مسائل فروش بپردازند. در این صورت آنها انگیزه بیشتری برای به دست آوردن نتایج بهتر دارند. به علاوه، نیازی نیست شرکت سرمایه بیشتری به آموزش کارمندان اختصاص دهد تا آنها را با مهارت‌های جدید آشنا کند. زنجیره عرضه ساده‌تر، بر کلیه جنبه‌های کسب‌وکار اثرگذار است و این پتانسیل را دارد که فروش را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. سواروسکی در تلاش برای ارتقای عملکرد فروشگاه‌های خود، باید موجودی را محدودتر کرده، اما تنوع محصولات را بیشتر کند. به عنوان مثال، در یک فروشگاه سواروسکی باید انواع گردنبند با طرح قو به نمایش گذاشته شود، اما از هر مدل تنها سه عدد موجود باشد، نه ده‌ها عدد. با وجود چنین تنوعی، مشتری راحت‌تر می‌تواند چیزی را که می‌خواهد انتخاب کند. اگر محصولی پرطرفدار باشد، فروشگاه باید فورا آن را به مرکز توزیع محلی سفارش دهد و نیازی نیست بگوید «این گردنبند را موجود نداریم.» فروشگاه‌ها می‌توانند مدیریت کنند اجناسی را که در برخی فصول طرفداران کمتری دارند، بی‌دلیل در فروشگاه ذخیره نکنند. در این شرایط، غیرمتمرکزسازی توزیع می‌تواند هزینه‌های حمل و نقل سواروسکی را کاهش دهد و در عین حال امکان کنترل بهتر موجودی‌ها و در نتیجه فروش بیشتر را به وجود آورد.
